Os últimos anos de insegurança, incertezas quanto ao futuro, luto coletivo e estresse crônico aceleraram mudanças de paradigmas corporativos.
O modelo de comando e controle que dominou por muitos anos a hierarquia dentro das organizações, agora está em xeque e tem se demonstrado cada vez mais insustentável.
As pessoas não querem mais trabalhar em empresas inflexíveis, nem para chefes autoritários.
“Trabalhe enquanto eles dormem, estude enquanto eles se divertem, persista enquanto eles descansam, e então, viva o que eles sonham.”
Esse mantra, repetido por gerações de trabalhadores, não encontra mais eco nos tempos atuais.
Estamos em uma era onde as relações de trabalho passaram a ser chacoalhadas por movimentos que ganharam escala global: depois da “Grande Renúncia”, surge o Quiet Quitting, algo como “Demissão Silenciosa”.
E o que nos chama a atenção é que os motivos que desencadearam esses movimentos convergem, e são eles: cultura tóxica, insegurança, excesso de pressão e falta de reconhecimento. Entretanto, o movimento de “demissão silenciosa” não é algo isolado.
O Quiet Quitting vem ganhando adeptos que estavam cansados de cumprir extensas horas de trabalho sem serem recompensados nos rendimentos ou terem reconhecimentos na própria carreira.
A frustração, dizem os adeptos, acabava sendo motor para ansiedade e o estresse crônico associado ao local de trabalho.
Uma pesquisa da consultoria Gartner mostra que 67% dos trabalhadores aumentaram suas expectativas de que as empresas sejam mais flexíveis no pós-pandemia.
Além disso, outros elementos, como o status dado ao burnout pela OMS (Organização Mundial de Saúde) – que o reconheceu como uma síndrome que pode ser desencadeada pelo excesso de trabalho – demonstram que neste novo cenário, os líderes também estão sobrecarregados, e é natural que estejam.
Mas faltou ‘combinar com os gestores’ que está tudo bem admitirem que não sabem tudo e que também enfrentam desafios, inclusive pessoais.
O poder das conexões: ser vulnerável não é sinônimo de fraqueza
Conectar-se emocionalmente com outras pessoas faz parte da condição humana. Conhecer outros indivíduos, socializar, criar laços afetivos, tudo isso é essencial para a vida.
Aliás, se você parar pra pensar, seus relacionamentos mais importantes são aqueles em que houve uma troca mais profunda. Ou seja, são aqueles em que você se permitiu construir conexões mais fortes.
Brené Brown, pesquisadora e especialista em temas como coragem, vulnerabilidade e empatia, falou sobre o assunto em um dos Ted Talks mais assistidos do mundo, “O Poder da Vulnerabilidade”, e em seu livro “A coragem de ser imperfeito”.
Segundo a autora, a vulnerabilidade é uma condição inerente ao ser humano. Todos podemos ser impactados pelo que acontece ou pelo que fazem conosco, tanto do ponto de vista físico quanto emocional. O poder da vulnerabilidade está em fazer com que você se mostre humano, despertando sentimentos como empatia e compaixão.
Demonstrar vulnerabilidade significa se expor: admitir falhas, dizer que não sabe algo, e ser capaz de expressar emoções como felicidade, medo, dúvida e mágoa — e correr o risco de ser julgado por isso.
O problema é que, desde cedo aprendemos a suprimir esse lado, inclusive como forma de proteção.
Em se tratando do ambiente de trabalho isso se tornou ainda mais implacável: ser vulnerável não era bem visto.
Visto que antigamente, não tínhamos líderes, tínhamos chefes, que eram pessoas implacáveis, não demonstravam sentimentos, se impunham pelo poder do cargo e da autoridade e, muitas vezes, eram motivados a gerir seus times com base no medo.
Hoje, a grande maioria das organizações já sabe que uma liderança que inspira, motiva e engaja gera mais resultados positivos ao conseguir trazer o melhor de cada um para o dia a dia do trabalho.
E você sabia que muitas empresas hoje até incentivam seus líderes a se vulnerabilizarem?
Afinal, se a liderança só é verdadeiramente eficiente quando o foco são as pessoas, é preciso compreender que os líderes também ‘falham’.
E muitas organizações já começaram a entender que a liderança precisa demonstrar sinais de humanidade por trás da nomenclatura de gestor.
Por isso, cresce a figura dos líderes mais empáticos, acessíveis e que se permitam demonstrar alguma vulnerabilidade.
Entretanto, a vulnerabilidade não pode ser confundida com falta de autocontrole ou de inteligência emocional, não é mesmo?
Exercer a vulnerabilidade no ambiente de trabalho é demonstrar que por trás do cargo e do crachá existe um ser humano que passa por dias bons e dias ruins, que nem sempre tem as respostas ou as certezas necessárias, mas está ali para ajudar, para tornar a jornada da equipe menos solitária.
A vulnerabilidade aceitável também é assumir erros e deixar claro que ninguém vai acertar 100% do tempo, mas que é melhor arriscar e, e, algumas vezes, errar do que ficar na inércia por medo de escolher um caminho, uma estratégia.
Portanto, permita-se ser vulnerável, construa relações e crie conexões genuínas com os seus liderados. Sem dúvida, você verá que, com essa mudança de postura, a motivação e os resultados da equipe serão impactados positivamente.
